作者：David Hutchens丨出版社：天下文化
你相信羊群能夠憑藉智慧戰勝兇猛的狼群嗎？為什麼洞穴人願意走出舒適圈區，大膽走向外面的世界？當火山爆發時，村莊居民們又是如何找到生存下去的答案？這些問題看似天方夜譚，卻蘊含改變職場與人生的哲理。無論你是渴望帶領團隊的領導者，還是尋找人生答案的探索者，這本書的寓言，也許將能幫助你找出屬於你的改變之路！
《五項修練的故事》背景介紹
《五項修練的故事》（Learning Fables）的作者大衛﹒哈欽斯（David Hutchens），他是一名以「組織故事」（Organizational Storytelling）聞名的作家與領導力顧問，目前擔任 Mythos Global 的首席執行官，該公司也是「說故事的領導者」（The Storytelling Leader）這項計畫的發起人。
哈欽斯的職業生涯始於廣告文案寫作。後來，他開始轉向組織學習領域，以風趣幽默的寫作風格，將複雜的系統思考、自我覺察與組織行為這些抽象概念，透過隱喻與圖像化的方式，轉化為淺顯易懂的故事。他透過說故事的力量，協助組織推動變革、促進團隊學習與領導力技能的發展，其合作客戶包括可口可樂、IBM、沃爾瑪（WalMart）等國際知名品牌。
哈欽斯相信故事是一種能激發行動、創造共鳴與建立信念的強大工具，尤其在如今快速變動的時代，能協助領導者為團隊找出方向。因此，他開始推出《五項修煉的故事》系列，以幽默的動物寓言，幫助更多人理解彼得﹒聖吉（Peter Senge）在《第五項修練》（The Fifth Discipline）中所提出「學習型組織」的概念，告訴我們如何打破思考盲點、覺察心智模式、建立系統思考、設定目標和願景、學會有效溝通，這五項修練，不僅是個人成長的路徑，更是能打造高效團隊與組織轉型的關鍵。
接下來，我將會分享書中的五則寓言故事，以及這五修練帶給我的啟發！
⒈ 〈比狼學得快〉：什麼是學習型組織？
⒈ 〈比狼學得快〉（Outlearning the Wolves）
狼吃羊，這有什麼有問題嗎？狼一直都是吃羊的，將來還是會吃羊。如果你是隻羊，你會接受這是生活中的事實。
從前，有這麼一群羊，他們溫馴、團結，卻始終面臨著致命的威脅－「狼」。即使周圍有鐵絲網圍欄保護著羊群，但每隔幾晚，總有羊莫名消失。羊群習以為常，認為這是無法改變的「自然法則」。他們接受了這樣的現實，因為「從過去到現在，都是這個樣子」。
然而，一隻名叫奧圖的羊不甘於此。他夢想有天不用有羊再擔心成為狼的早餐，於是勇敢地提出了疑問：「我們都說狼不可能被阻擋，但我們怎麼知道這是真的？」儘管其他羊都在嘲笑著他的天真，奧圖依然堅定地說：「我們必須讓學習成為羊群生活的一部分，我們要比狼群學得還要迅速，成為『學習型羊群』！」
奧圖順利激發了一些羊的興趣，他們開始嘗試新方法，例如挖地洞、堆石頭⋯等。然而，那天晚上，奧圖消失了。羊群陷入了悲痛與絕望，但一隻小羊麻里葉塔突然提出了一個奇怪的問題：「如果狼群真的那麼厲害，為什麼不是每天都來？」這句話讓羊群再次開始了思考，他們開始質疑自己長久以來的假設，認為也許狼群並不如想像中那樣不可戰勝。
他們展開了討論，互相分享彼此的觀察，第一次真正「改變思考的方式」。最後，他們終於發現狼群其實並不是跳過圍欄，而是趁小溪乾涸時，從鐵絲圍欄下方的缺口鑽進來的！這讓他們意識到，真正的問題並不是「狼群太強」，而是「我們了解得太少」。在他們修補了缺口後，狼群真的不再出現，他們從此不再需要擔驚受怕，夜夜都能夠安然入睡了。
⒉ 什麼是學習型組織？
這則寓言故事，告訴了我們一個職場與組織管理的道理－「固守傳統與思想僵化或許不會立即導致組織崩潰，但卻會讓資源逐漸流失，並且錯過了能大幅成長的機會。」而更令人擔憂的是，當有人提出問題或想打破僵局時，如果組織缺乏學習文化，問題可能遲遲無法得到解決，甚至在未來開始惡化。
故事中的羊群最終成功的關鍵，在於他們從被動接受現實，轉向主動學習與改變。他們不再將狼群的威脅視為無法改變的宿命，而是透過集體智慧與系統思考，找到問題的根源，並採取相應的行動。這正是彼得﹒聖吉在《第五項修煉》中所說的「學習型組織」的概念。
所以，究竟什麼是真正的學習呢？聖吉提出了一個學習型組織的架構，模型如下：
想要建立一個有效的學習文化，聖吉近一步提出了個人與組織所必須採行的五項修煉，包括：
- 系統思考：生活中的事件往往不如表面那樣簡單或直接，其背後隱藏著錯綜複雜的底層邏輯與關聯性。
- 自我超越：覺察現狀與理想結果兩者之間的差距，並持續汲取內在能量，以創造更加強而有力的未來。
- 心智模式：我們對世界所抱持的信念、假設與願景，深刻影響著我們如何理解這個世界，並做出決策。
- 共同願景：人們追求卓越與持續學習，並非出於他人所要求或口號式宣言，而是因為內心的真誠渴望。
- 團隊學習：當人們在系統中協同合作，並將個體學習整合為團體系統，真正的團隊學習才能自然發生。
這五項修煉都可以在故事裡被找到：奧圖的夢想是屬於自我超越，而他的提問則挑戰了羊群的心智模式，麻里葉塔的問題引發系統思考，而羊群的集體討論則展現了團隊學習與共同願景。
⒊ 實際案例
Netflix 就是一個經典的學習型組織案例。2000 年代初，Netflix 還只是一間提供 DVD 郵寄租賃的公司，前幾年的虧損甚至讓創辦人曾一度想把它賣給當時最大競爭對手百視達（Blockbuster）。但隨著科技發展，網路網路與串流媒體的所帶來的數位革命已經暗潮洶湧，但百視達當時選擇固守傳統實體店面，認為線上串流不可能取代 DVD 租賃。然而，Netflix 的領導團隊展現了系統思考，預見數位化與網路技術的潛力，毅然轉型為串流媒體平台。
Netflix的成功不僅在於技術創新，更在於其學習文化。他們鼓勵員工持續學習、思考與創新，透過數據分析與用戶行為觀察，不斷優化用戶體驗，例如 Netflix 開發出了演算法，能夠根據用戶喜好精準推送內容。此外，Netflix 的「自由與責任」文化，也讓員工在共同願景下實現自我超越，例如 Netflix 在 2013 年推出了首部原創劇集《紙牌屋》，後續也相繼推出許多原創內容，這都幫助他們在市場上能持續吸引新用戶，並持續鞏固固有用戶。
反觀百視達，因爲組織缺乏持續學習，最終沒有辦法即時適應市場的快速更迭，最終在 2010 年宣告破產。
另一個反面案例，便是柯達（Kodak）。作為曾經的攝影行業霸主，柯達工程師史蒂芬﹒沙森（Steven Sasson）在 1975 年就發明了數位相機，卻因心智模式的僵化，選擇只專注在傳統照片沖洗等相關業務。當時，柯達認為數位攝影並不會取代傳統膠捲的市場地位，忽視消費者行為的改變與技術進步的趨勢，沒有正視數位化對整個產業的結構性影響，進而誤判了傳統相機的壽命，最終導致市佔率連年下降，於 2012 年宣布破產，即使至今已重整旗鼓，地位卻早已遠遠不及當年。
組織變革最大的阻力，往往是根深蒂固的心智模式。在職場上，員工與領導者經常會因爲習慣或對未知的恐懼，害怕質疑現狀，進而抗拒創新與改變。例如，許多企業在轉型關鍵期，領導者可能因不熟悉新技術而選擇「維持現狀」，最終錯失機會。要克服這項阻力，組織需要創造一個開放且安全的對話空間，鼓勵成員暢所欲言，持續挑戰舊有假設。領導者也應以身作則，勇於承認不足，並保持謙遜學習的心態，才能營造出一個團隊組織集體共好的氛圍。
唯一持久的競爭優勢，是擁有比競爭對手更快的學習能力。
－艾瑞﹒德﹒格斯（Arie de Geus），荷蘭當代管理大師
⒉ 〈旅鼠的困境〉：什麼是使命與願景？
⒈ 〈旅鼠的困境〉（The Lemming Dilemma）
有一群旅鼠，他們會聚集在很高的懸崖邊，每隔一段時間，就會跳下懸崖。
為什麽要這樣做？沒有旅鼠能說出原因，他們從來沒有想過為什麼要跳崖，但他們就是這樣做了。也許是他們本能的反應，也許是文化使然。但總之，旅鼠們都認為，這樣的行為是「正常」的。
然而，一隻名叫愛咪的旅鼠感到疑惑與不解，她向族中的旅鼠長老詢問跳崖的原因。長老們遞給了她「旅鼠的使命宣言」，上面寫著旅鼠們最主要的使命是跳崖，但沒有說明任何緣由，這讓愛咪更加困惑，她開始在崖邊徘徊，反覆問自己：「我是誰？我為何而存在？我到底想要什麼？」
直到某天，她遇見了藍尼，一隻同樣質疑跳崖意義的旅鼠。藍尼帶著她去參加「拒絕跳崖一族」的會議，但愛咪發現，這些旅鼠雖然不跳崖，卻也說不出自己真正想要什麼。這讓愛咪意識到，單純否定跳崖，並不等於找到自己的人生方向。
愛咪決定不再尋求別人的答案，而是試圖問自己的內心，釐清自己的使命。她與藍尼展開對話，分享彼此對於使命的見解。愛咪發現，她的使命或許與「不斷提出問題」有關，而藍尼也找到自己的渴望－成為一名演說家，激勵旅鼠停止跳崖。這段交流讓他們驚訝地發現，單純地問「為什麼想要這些」，就能學習到許多新的東西。
兩人坐在崖邊遙望峽谷對岸那棵高大的樹，愛咪忽然問道：「你覺得峽谷另一邊有什麼？」藍尼聳了聳肩，無法回答。愛咪下定了決心，她利用一根樹枝與橡膠樹葉製成彈弓，將自己彈向懸崖的另一端，雖然期間有過恐懼與驚慌，但當她成功抵達對岸，她驚訝地發現眼前這個世界比她想像的還要大，而且充滿著更多的可能性。
⒉ 什麼是使命與願景？
許多領導者很容易像故事中的旅鼠長老們一樣，為了使組織成員合作無間，花費許多時間建立團隊願景或使命宣言，結果，就像大多數的企業一樣，大家對於普遍的反應都是冷淡與消極。事實上，唯有組織願景與個人最關心的事物能夠連結並且達到一致時，大家才會全心認同組織願景並投入其中。
《最小阻力之路》的作者羅勃﹒弗利慈（Robert Fritz）提出了一個概念－「創造張力性結構」。這項概念為我們提供了讓個人或組織能實踐使命與願景的框架，那就是當我們開始釐清期望的未來狀態和願景，並清楚地認識你的現狀，現狀與目標之間就會創造出一個差距，而這個差距就會產生張力。當願景越清晰，張力就越強，越能將你從現狀拉向你的願景目標。
但在運用創造張力性結構之前，我們需要先了解兩個會影響我們日常生活與行為的因素－「反應導向」與「創造導向」：
- 反應導向：注意到我們「不想要」的事物，無法創造任何新東西，只是避免它。
- 創造導向：準備好接受新的可能性、持久的變革，以及常態性的調整。
接下來，我們就來定義一下「使命」與「願景」：
| 使命（Mission） | 願景（Vision） |
|---|---|
| 「我為何而存在？」 「我們該如何來實現那個美好的未來？」 | 「我想要創造什麼？」 「美好的未來應該是什麼樣子？」 |
| 關注「現在」的核心目的與存在意義 | 關注「未來」的理想藍圖與長遠目標 |
最後，讓我們看一些實際案例吧！
⒊ 實際案例
知名戶外品牌巴塔哥尼亞（Patagonia） 的使命是「我們在地球上，是為了拯救我們的家園」。這個使命不僅定義了公司的存在意義，也影響了他們的每一個決策。基於這項使命，Patagonia 制定了具體願景，例如使用可持續材料、推動環境保護項目，以及鼓勵消費者修補而非丟棄產品。
Patagonia 不僅只是單純反對環境破壞，他們更是積極創新商業模式，例如推出「Worn Wear」計劃，鼓勵消費者能透過適當的保養與修補來延長服裝的壽命，減少隨著時間而購買更多衣服的需求。Patagonia 的環境事務副總裁瑞克﹒里奇威（Rick Ridgeway）就曾表示道：「如果我們能夠製造真正耐用的產品，並且提供消費者修補服務，就為緩解環境危機提供了一種解決方案。」這種清晰的使命與願景激發了員工與消費者的共鳴，使 Patagonia 成為了環境永續的企業代表之一。
生命的意義，從來不止於盲目遵循傳統或他人期待，而在於勇敢探索自己的使命與願景。〈旅鼠的困境〉告訴了我們，真正的改變始於找出內心的使命願景，並透過創造張力性結構，將我們從現狀推向自己所期望的未來。
我是誰？我為何存在？
我活在世上的目的是什麼？我期望創造什麼？
－大衛﹒哈欽斯（David Hutchens），《五項修練的故事》
⒊ 〈洞穴人的陰影〉：什麼是心智模式？
⒈ 〈洞穴人的陰影〉（Shadows of the Neanderthal）
在遠古時代，有五個洞穴人長年生活在一個陰暗的洞穴中。他們從未踏出洞穴半步，日復一日只能依靠被風吹進來的死蟲與枯葉果腹，他們才有東西可以吃。他們接受這樣孤立貧瘠的生活，因為他們相信，洞穴的出口就是世界的盡頭。他們甚至終其一生都只背對著出口，當然也就無從知曉自己對這個世界的世界的了解是如此有限。
有一天，其中一名洞穴人布基突然問道：「外面會不會有更多的食物、水或更大的空間呢？」此話一出，其他人都震驚不已，甚至懷疑他已經失去了理智，便將他趕出洞穴。當布基來到洞外，眼前的景象讓他大受震撼，原來世界竟然是如此廣闊，生物竟然如此多樣。
他開始探索這個世界，並遇到了智者麥克，得知原來還有許多洞穴人，都選擇繼續住在其他洞穴之中。麥克告訴他，許多洞穴人同樣選擇躲在洞穴中，固守對世界的有限認知。麥克說起一段古老故事。
過去，族人因資源短缺而分裂為兩派。一派主張製作竹簍和倉庫儲存食物，另一派堅持打造長矛和陷阱狩獵。雙方爭執不下，最終決裂，各自躲進洞穴中，並代代傳承了這份對立與隔閡。麥克帶著布基來到祖先建造的高塔，布基爬上塔頂俯瞰大地，驚訝地發現原來塔的一邊是水牛、麋鹿和羊群的草原，另一邊是茂密的樹林、葡萄藤和玉米田。布基終於明白，族人的分裂，是源自於他們對世界的片面理解。
⒉ 什麼是心智模式？
心智模式（Mental Model），是 1940 年代蘇格蘭心理學家肯尼斯﹒克雷克（Kenneth Craik）所創用，指的是我們對於這個世界所抱持根深蒂固的信念與假設，而它們會塑造我們於對世界的理解，並影響我們的思考與行動。書中整理了關於心智模式的七項原理：
- 每個人心中都有各自的心智模式，決定了他們對這個世界的理解。
- 心智模式決定我們會看見什麼，以及如何看待。
- 心智模式影響我們如何思考或行動。
- 心智模式會導致我們傾向將自己的推論看作事實。
- 心智模式總是不完整，僅能反映部分現實。
- 我們會不斷尋找更多的證據，將自己認同的信念轉為現實，強化既有的心智模式。
- 心智模式必須不斷更新才能始終有效。
為了幫助我們理解心智模式如何形成，理論家克里斯﹒阿吉瑞斯（Chris Argyris）和唐納﹒熊恩（Donald Schön）提出了一項實用的工具－「推論的階梯」（Ladder of Inference）：
⒊ 實際案例
曾經風光一時的手機霸主諾基亞（Nokia），就是心智模式僵化的典型案例。2000 年代中期，Nokia 市值一度逼近2,500 億美元，僅次於當時的全球巨頭麥當勞與可口可樂。有傳言指出，Nokia 的工程師其實早就已經研發出了具備連接網路與觸控螢幕功能的手機，卻因為高層認為這種構想過於瘋狂、不現實，最終否決並終止了這項計畫。
2007 年，iPhone 和搭載 Android 系統的手機相繼問世，市場格局開始劇變，Nokia 的市佔率迅速下滑。然而，其領導階層依然固守「硬體為王」的心智模式，自信地認為 Symbian 系統已經足以應對挑戰，甚至為此感到自豪。但他們低估了軟體與生態系統的關鍵性，而 Symbian 系統因爲無法因應時代需求，最終被市場邊緣化而遭到淘汰。
Nokia 的失敗，源於他們選擇性地關注功能型手機的銷售成績，錯誤地假設消費者偏好不會改變，從而得出「無需轉型」的結論。當智慧型手機浪潮來襲，他們又未能及時調整心態與策略，最終在 2013 年將手機業務出售給微軟，黯然退出主流市場。
心智模式是我們理解世界的濾鏡，但也可能是限制我們的枷鎖。〈洞穴人的陰影〉告訴我們，改變始於質疑，成長來自探索。只有當我們勇敢踏出「洞穴」，爬上「高塔」，才能看見世界的全貌，更新我們的心智模式，才能產生新的信念與行動。
最危險的想法是：「我們一直都是這麼做的。」
－葛蕾絲﹒霍普（Grace Hopper），女性程式設計師先驅
⒋ 〈冰山的一角〉：什麼是系統性思考？
⒈ 〈冰山的一角〉（The Tip of the Iceberg）
在北極附近的冰河中，漂浮著一座巨大的冰山，上面住著一群足智多謀的小企鵝。他們很愛吃蛤蜊，卻因為肺活量不足，無法潛入深海捕撈。而幾英里外的冰山大陸上，則住著一群和善誠實的海象，具備深潛的能力與開殼的技巧，卻苦於沒有充足的蛤蜊可以吃。
為了吃到蛤蜊，企鵝代表史拔克提出了一項合作方案，他邀請海象們幫忙企鵝捕撈蛤蜊，企鵝則分享蛤蜊作為回報。雙方簽下協議並插旗慶祝後，冰山上的生活從此變得豐富多彩－蛤蜊雞尾酒、蛤蜊湯、蛤蜊燒烤應有盡有。合作帶來的大量蛤蜊也吸引了更多企鵝與海象前來，冰山也成為了「蛤蜊天堂」。
然而，隨著居民數量增加，冰山開始變得擁擠。史拔克隱約感到不安，但一隻企鵝透過計算估計冰山仍有大量空間，大家也就不再多想。隨著時間推移，衝突開始出現，企鵝被海象不小心坐扁的事件頻發，引發樂企鵝們的緊張和不滿。企鵝們發出備忘錄、成立委員會，甚至聘請顧問進行「敏感度訓練」但情況依然每況愈下。隨著動亂消息頻傳，其餘企鵝與海象不再嚮往這片天堂，連原本的居民也開始考慮著離開。
最終，一隻企鵝注意到原本插在冰山上的旗子，現在有一部分已沒入了水中，這才讓他們意識到，隨著居民增加，冰山不堪重負而開始緩慢下沉。原來，他們過去都只專注於表面問題，卻忽略了系統性的根本原因－冰山的承載極限。
⒉ 什麼是系統性思考？
系統性思考（Systems Thinking）是一種看待問題的方式，強調系統是由一些相互影響、相互關聯、相互依存的部分，這些部分形成一個複雜且具有特定目的的整體。而這個系統會透過正回饋（放大效應）與負回饋（平衡效應）等機制，趨向某種穩定平衡的狀態。
故事中的企鵝與海象透過合作獲得了短暫的繁榮，這種合作產生了正向回饋，不僅帶來更多的蛤蜊，也吸引了更多企鵝與海象前來聚集，也進一步增加了對蛤蜊的需求。然而，隨著居民數量大幅增加，冰山的承載逐漸逼近極限，於是出現了負向回饋－資源競爭引發居民之間的衝突，以及整座冰山面臨緩慢下沉的危機。
系統性思考的最大挑戰在於，人們習慣聚焦「冰山一角」的顯性問題，而非底層結構。故事中，企鵝試圖透過備忘錄、委員會與敏感度訓練解決衝突，卻未意識到冰山下沉的根本原因。這也是所謂的「近因偏見」（Proximity Bias），意指人們傾向於解決眼前顯而易見的問題，而忽略系統的深層問題。
在職場中，這種現象也屢見不鮮，例如，某零售公司因爲銷售下滑而增加廣告支出，卻沒有發現真正的問題在於產品品質下降或市場需求改變。另一個例子是個人健康管理，例如，某人可能因爲疲勞而依賴咖啡提神，卻沒有意識到導致睡眠不足的根本原因。
要克服這一挑戰，個人與組織可以採用「冰山模型」進行分層分析，將問題分解為以下層次：
- 事件層（Events）：表面可見的顯性問題。
- 模式層（Pattern）：觀察問題何時會發生，尋找其中的規律性。
- 結構層（Structure）：尋找產生這些規律性的因果關係。
- 心智模式層（Mental Model）：個人的底層信念與認知行為模式。
系統性思考的另一大挑戰是延遲效應，即系統變化往往需要時間顯現。故事中，冰山下沉的影響初期不明顯，讓企鵝誤以為一切正常，直到旗子沒入水中才驚覺問題。
延遲效應的危險之處在於，它讓人們傾向於「短視決策」。例如，氣候變暖的影響可能在數十年後才完全顯現，導致政策制定者與企業忽視減碳的緊迫性。職場中，某公司可能因追求短期利潤而過度擴張，數年後才發現供應鏈跟不上而陷入財務危機。個人層面，長期忽視健康問題可能導致潛在慢性疾病，但初期症狀往往很容易被忽略。
⒊ 實際案例
漁業中的過度捕撈，是缺乏系統性思考的典型案例。隨著捕撈技術的進步，加拿大紐芬蘭的鱈魚漁業開始了長期的過度捕撈，結果導致了 1990 年代整個漁業徹底崩潰，政府被迫下令禁捕鱈魚，結果多達 4 萬人因此失去了工作機會。在隨後的十年間，紐芬蘭的人口減少了 10%，昔日繁榮的紐芬蘭漁場也就此走向衰亡。
問題的根源在於漁民與政府過度關注短期利益，卻忽視了魚群數量的長期變化。雖然提高捕撈量能短期帶來更高收益，卻加速了魚群的枯竭。更嚴重的是，由於生態系統存在延遲效應，資源危機並未立即顯現，而是數年後才爆發。
當魚群瀕臨滅絕，政府試圖透過禁捕令這一負向回饋機制挽救局勢，卻已為時過晚。漁業崩盤不僅造成數萬人失業，也帶來數十億美元的經濟損失，成為一場代價慘重的教訓。
〈冰山的一角〉說明了系統性思考的重要性，想要解決問題，我們需要看清「冰山全貌」，而不只是執著於「冰山一角」的表象。無論是個人生活、職場挑戰還是全球議題，繁榮與穩定的關鍵在於理解系統的結構、回饋機制與長期動態。透過「冰山模型」等工具，能讓我們盡量減少短視決策，找到改變系統的核心關鍵點，真正從底層結構解決問題。
短期解決方案，往往會導、致長期問題。
－彼得﹒聖吉（Peter Senge），《第五項修練》
⒌ 〈聆聽火山的聲音〉：什麼是深度匯談？
⒈ 〈聆聽火山的聲音〉（Listening to the Volcano）
在一座休火山山腳下，有個神秘的小村落，有趣的是在這個村子裡，言語是看得見的，一旦說出口，就會變成實體的話板落在地上，有些被當作裝飾，有些被用做圍籬，用途相當多。更神奇的是，村民也能透過扭動脖子，將內心的「想法」化為話板，讓隱藏思維變得可見。
某一天，米蘿被捲入一場由問號和刪節號話板所引發的鄰里糾紛。正當大家爭論不休時，大地突然劇烈搖晃，火山開始冒煙！一場關於如何應對火山危機的辯論隨之展開，一派主張爬到樹上避難，另一派堅持使用巨型「防火塞子」封住火山口。雙方越吵越烈，話板也就不斷產生，逐漸堆疊成了一道牆，甚至演變成了「話板投擲戰」，彼此相互攻擊，毫無共識。
米蘿並沒有選邊站，她看著話語將人們區隔，思想變成武器，卻沒有創造任何新的見解。就在這時，她不慎絆倒，意外讓她腦海中的想法變成話板浮現在空中，原來米蘿認為村民們是「反應導向」的族群，認為大家只是在對問題作出回應，希望自己講話最大聲能夠被聽見，卻沒有好好思考所有的可能性。這讓鄰居們震驚感到震驚不已。
翌日晚上，米蘿與莉比召集了所有鄰居，希望藉由面對面的交流促進彼此的理解。雖然一開始，鄰居們仍然充滿質疑與否定，但在莉比的堅持下，他們終於願意分享內心的想法，並互相提出了許多問題。這場對話讓大家意識到，原來那些大聲說出口的話語，往往無法傳達內心真實的想法。漸漸地，他們逐漸看見過去從未思考過的可能性，最終成功化解了危機。
⒉ 什麼是深度匯談？
故事中的村民因爲陷入了「討論」的僵局，最終成為雙方對峙的情況。現實中，許多團隊或甚至整個社會，也很容易因為意見不同而僵持不下。書中將人類的對話分為以下兩種：
| 討論 / 辯論（Discussion） | 深度匯談（Dialogue） |
|---|---|
| 拆解問題：將議題或問題拆解成幾個部分 | 整合理解：探索如何將各部分問題融合為整體 |
| 關注差異：釐清各部分之間的差異與對立 | 尋找連結：關注各觀點與問題之間要如何連結 |
| 堅持立場：堅持自身立場，並為自己辯護 | 相互探詢：共同思考彼此所提出的假設與信念 |
| 溝通方法：以說服、推銷或告知為主 | 學習導向：透過交流與探詢促進彼此互相學習 |
| 期望結果：希望對方接受、妥協、被說服 | 共創結果：一起建構新的、共享的理解與認知 |
針對深度匯談的特性，我們可以再做進一步的細分：
- 有生產力的交談：針對特定主題和目的而設計，形成共同目標，達成高槓桿決策（High-leverage decisions）。
- 純匯談：著重意義探索與發現，主要是為了產生新的共享見解。
⒊ 實際案例
Google 的團隊文化就是深度匯談的典範。2012 年，Google 啟動了「亞里斯多德計畫」（Project Aristotle），旨在找出打造高效團隊的關鍵因素。在將行超過兩百場的深度訪談後，研究團隊發現，團隊的成功並不取決於是否擁有「天才」成員，而是「如何共同完成任務」（How the team worked together），其中最關鍵的因素是「心理安全感」（Psychological Safety），也就是團隊成員能否放心地發表想法、提出問題、挑戰現狀，而不必擔心因此遭到責備或羞辱。這樣的環境有助於促進深度交流、激發創新思維，並提升整體執行效率。
以 Google 的產品開發團隊為例，他們經常會運用名為「設計衝刺」（Design Sprint）的方法，快速解決問題、設計原型並測試用戶反饋。這是一種為期五天的高效流程，透過跨部門成員的深度對話與合作，共同聚焦於特定挑戰。其步驟如下：
- Day 1：理解與定義（Understand & Define）
團隊從設定長期目標開始，確保達成明確共識。接下來，透過繪製用戶旅程地圖（Customer Journey Map），找出各種關鍵問題與痛點。
- Day 2：發散與素描（Sketch）
聚焦於解決方案，每個人會個自採用「四步素描法」（Four-Step Sketch）進行腦力激盪。四步驟包括：記錄靈感、繪製草圖、迭代想法、繪製最終方案。
- Day 3：決策與故事板（Decide）
團隊共同審視第二天所產出的草圖，採用「點投票」（Dot Voting）匿名選出最具有潛力的構想，避免權威主導，最後將選定方案的細節視覺化與圖像化。
- Day 4：原型製作（Prototype）
團隊根據「假裝直到成功」（Fake It Till You Make It）的哲學，快速製作原型，並且只聚焦在用戶可見與可操作的核心功能。
- Day 5：用戶測試（Test）
透過與至少五位目標用戶的一對一訪談，觀察其互動反應，收集第一手回饋，驗證方案的可行性與價值。
設計衝刺的成功，正是建構於心理安全與深度匯談的基礎之上。Google 鼓勵團隊成員勇於提出未成熟的想法、質疑現有的假設，並始終保持開放心態。透過五天密集高效的協作機制，Google 不僅提升了產品開發效率，也開發出了如 Gmail、Google Maps 等服務，可見深度匯談如何將多元觀點轉化為實際成果。
後記：從寓言到行動，踏上屬於你的改變之路
總結來說，《五項修練的故事》透過五則動物寓言，巧妙地引導我們去思考與理解自我提升和團隊成長的秘訣。從跟隨羊群找出問題根源、與旅鼠一同探索使命願景、陪伴洞穴人攀登高塔重塑心智模式、與企鵝從表層問題看見背後的底層結構，最後在神秘村子裡學到了深度匯談。這些寓言雖然簡單，卻一一道出了我們在職場與人生中反覆遭遇的課題－固守慣性、害怕改變、忽略核心問題，又或在爭論中逐漸失去方向與共識。
彼得﹒聖吉在《第五項修練》中所提出的「學習型組織」、「使命願景」、「心智模式」、「系統性思考」與「深度匯談」等觀念，透過這本寓言書的重新詮釋，顯得平易近人許多，也更加容易被我們內化，進而轉化為具體的行動。
無論你是企業領導者、團隊成員，還是正處於人生轉捩點的探索者，這些故事都有可能在某個時刻給你帶來啟發，引導你改變現狀、看見新的可能。在這個瞬息萬變的時代，唯有持續主動學習，才是避免自己被淘汰的必要修練。
或許你也曾在某個時刻，感覺自己被困在「理所當然」的慣性中？或者隱約想改變，卻不知從何下手？那麼不妨從一個小小的提問出發：「我能為自己的目標做些什麼？有什麼是我現在可以開始學習的？」也許，下一個啟發你的故事，就藏在你的行動中。
歡迎留言分享你的想法，或者你最喜歡的寓言故事！讓我們一起在學習的旅途中，找到屬於自己的答案。
內容最後更新於： 2025 / 5 / 18，由 Dr. Saturn 更新
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