作者：劉潤丨出版社：時報出版
在《進化的力量》中，我們探討了在這個充滿變局與未知的時代下，最佳的生存策略是透過不斷進化，用海量的「物競」，應對複雜的「天擇」。然而，當我們總是只能在變化發生後，才開始思考如何應對，就永遠只能做出「反應」，而不是「主動」。因此，更值得我們進一步思考的是：「面對鋪天蓋地的不確定性，我們如何看見背後潛藏的確定性？」
當我們能夠從混沌中摸索出秩序，在模糊中辨識出清晰的結構，你就不再只是追著變化跑，而是擁有了看穿未來方向的底氣與判斷力。儘管我們都渴望確定性，因為確定性會帶來安全感，但機會，往往藏在那些令人不安的不確定性裡。真正進化者的姿態，不能只看見眼前的冬天，更要想到冬天過後即將到來的春款花開；不能只看見荊棘滿佈，更要想到荊棘後方的一片原野。
《進化的力量２》背景介紹
《進化的力量２》（The Power of Evolution Ⅱ）的作者劉潤，他是中國知名的商業顧問與知識分享者，曾任微軟（中國）戰略合作總監，現為潤米諮詢創始人，長年專注於企業管理與商業模式創新，也曾擔任騰訊、百度、海爾、恒基、中遠國際、五源資本、康寶萊等知名企業的戰略顧問。
過公眾號「劉潤」、線上課程、演講與書籍，劉潤將他對商業領域的洞察，轉化為淺顯易懂的故事與模型，廣受企業家與職場人士推崇。他的代表作「五分鐘商學院」系列，更是在得到 APP 中廣受歡迎，幫助讀者快速理解商業邏輯。他的觀點常以數據為基礎，結合許多案例與故事，將理論與實務結合，使其成為中國商業知識領域的代表人物之一。劉潤也出版了許多值得閱讀的書籍，包括：《底層邏輯》、《底層邏輯２》、《勝算》、《商業簡史》、《商業洞察力》、《進化的力量》等。
延續前作《進化的力量》從「演化論」視角剖析變化時代的生存法則後，本書進一步聚焦在「不確定性」這個核心主題。在科技日新月異，時代快速變遷的今天，不確定性已經成為我們無可迴避的挑戰。產業科技的未知、地緣政治的動盪、市場趨勢的變化、人工智慧的莫測、關稅稅率的難料…我們都身處在一個充滿劇變與未知的時代，這些不確定性也正催化著我們內心的焦慮與不安。因此，唯有在混沌中找到秩序，從不確定性中洞察確定，我們才能走得更遠，走得更穩。
接下來，我會聚焦在本書中，最值得我們思考的四個核心觀點。
⒈ 什麼叫做「不確定性」？
已知的已知 vs 未知的未知
自古以來，人類天生就喜歡追求「確定性」，因為它可以為我們帶來安全感與掌控感。然而，事與願違的是，現實總是充斥著更多不確定性。以我寫這篇文章的當下為例，2025 年中，全球局勢正處於動盪之中，關稅挑戰升級、供應鏈面臨重整、金融市場波動、國際局勢緊張、民生環境劇變⋯等，種種因素交織在一起，讓未來變得難以預測。無論是個人生活，還是企業經營，無處不在的「不確定性」都已經成為了我們無可迴避的難題。
那麼，究竟什麼是「不確定性」？它可以簡單分為兩種類型：已知的未知與未知的未知。
- 未知的未知
相較之下，未知的未知更加難以捉摸。風險管理專家納西姆﹒尼古拉斯﹒塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在《黑天鵝》（The Black Swan）中，將這類不確定性描述為「我們永遠不知道它什麼時候會發生，甚至不知道它會發生，因為它從未發生過。」例如，2008 年的全球金融危機與 2020年的新冠疫情，這些事件在發生前幾乎沒有預兆，也沒有人能夠預見其規模與影響。未知的未知就像潛藏的暗流，隨時可能顛覆我們的認知與計劃。
- 已知的未知
這類不確定性指的是我們知道可能發生的事件，但無法精準預測其結果。例如，天氣預報顯示今日降雨機率 30%，你可能會選擇不帶傘就出門，因為你認為這個風險還可以承受。然而，如果一架飛機的失事機率同樣也是 30%，幾乎可以肯定你不會選擇登機。為什麼同樣的機率，卻會導致截然不同的決策呢？這，我們稱之為「風險」。風險不僅取決於機率，還與後果的嚴重性密切相關。已知的未知讓我們能夠評估風險，並根據潛在影響做出決策。
安全感來自確定性，但機會藏於不確定
人類的大腦天生偏好「可預期的未來」，這是演化過程所留下的集體本能。例如，我們渴望穩定的薪水、長久的關係、準點的列車、可預測的天氣⋯等，因為足夠的穩定性，才能帶給我們掌控感。相對地，「不確定性」則會讓人感到焦慮，甚至是恐懼。
《進化的力量2》強調「安全感來自確定性，但機會藏在不確定性中。」歷史總是不斷地證明，那些能夠抓住關鍵轉捩點的人，往往不會一直站在風平浪靜的海面，而是會在知曉巨浪即將來襲的瞬間，就快速做出相應的準備與判斷。
寒武紀生命大爆發（Cambrian Explosion）就是一個例子。在約 5.4 億年前，地球環境正在經歷如氧氣濃度上升、海平面改變的劇烈變化，這些因素引發了生物多樣性的爆炸性成長。雖然一開始難以解釋進程緩慢的天擇機制為什麼會造成生命大爆發，但隨著後續許多研究顯示，其中一個最重要的原因，是因為在寒武紀之前曾發生一次物種大滅絕，騰出了大量空餘的生態位，這些突然空出來的不確定性，成功孕育催生出了大量的新物種。
同樣地，在人類社會中類似的例子比比皆是。F1 傳奇賽車手艾爾頓﹒塞納（Ayrton Senna）之所以能成為傳奇的「雨戰神」，是因為在 1991 年巴西大獎賽，當時賽道因為大雨變得泥濘不堪，其他車手恐懼或謹慎放慢速度時，塞納卻看到了彎道超車的機會。他利用惡劣環境，憑藉高超的技術與膽識，最後順利捧杯。
這種「彎道超車」的哲學，同樣也適用於商業與人生：在穩定的晴天，競爭格局相對固定；但在動盪的雨天，敢於冒險的人，往往才能抓住轉瞬即逝的機會。
四種幫助你超車的彎道
彎道看似危險，但也是少數人能順利完成反超的關鍵時刻。直線賽道是硬實力的比拼，彎道則是判斷與反應的戰場。當多數人因為混亂而放慢腳步，少數人卻選擇加速，局面便有機會迎來翻轉。劉潤在書中用一句話點醒了這個現象：「雨下得越大，道路越泥濘，你就越有機會彎道超車。」
在不確定的世界裡，變化不是偶發事件，而是系統性的常態。那麼，彎道究竟在哪裡呢？劉潤將彎道分為四大類，具體如下：
- 意外－混亂開始的引爆點
意外，是不可預測的隨機事件，總是在不合時宜的時機發生，無法預測，卻又令人措手不及。但回顧歷史，每一次重大機會、創新與突破，幾乎都與意外有關，它可能是壓垮企業的最後一根稻草，但也可能是另一批企業騰飛的跳版。關鍵在於「意外從來不是永遠的，它會震盪，但終將回歸秩序。」
- 週期－混沌中的節奏
週期，包括庫存週期、投資週期、技術週期等。無論牛市還是熊市、創新期還是衰退期，週期的本質，就是「會回來，但不會重演。」看懂週期，就像農夫知道什麼時候播種、什麼時候收割；而不懂週期的人，就像在雪天澆水，不僅徒勞無功，還可能錯失良機。
- 趨勢－長期不確定性中的確定性
趨勢，是週期之上的那條主線，從長遠來看，週期最終都會回歸到「趨勢」這條主線。舉例來說，數位轉型「從人力驅動走向數據驅動」就是一個趨勢，即便中間會遇到經濟放緩或技術更替，但這條趨勢的方向卻是大抵不變的。看清趨勢，才能在變動中找到方向。
- 規劃－把不確定性化為主動權
規劃，是在混沌中設定坐標，不是為了控制未來，而是為了能夠在多種未來可能性中都有準備主動策略。當我們能夠從意外裡洞察週期、從週期裡讀懂趨勢，最後一個步驟就是「從趨勢裡制定規劃」。
不確定性並不可怕，真正可怕的是你假裝它不存在。這個世界不會為任何人減速，不會因為你的安全感而停止改變。我們可以做的，是讀懂它的節奏、捕捉它的信號，並在混亂中保持行動力，所以，我們必須要學習如何「從意外裡洞察週期，從週期裡讀懂趨勢，從趨勢裡制定規劃。」
接下來，我們將更深入探討：面對突如其來的意外，我們該如何化解？
你不能在晴天超過15輛車，但在下雨天你可以。
－艾爾頓﹒塞納（Ayrton Senna），F1 傳奇賽車手
⒉ 化解意外的關鍵，是擁抱「彈性」
在充滿不確定性的環境中，意外總是無可避免，常常會對企業造成巨大衝擊。然而，真正決定企業命運的關鍵，往往不是意外本身，也不是預測的精準度，而是企業應對意外的能力－也就是「彈性」。
什麼是「彈性」？
要理解彈性，劉潤在書中用了一個很有意思的比喻。假如今天有三個物件，分別是薄瓷花瓶、泥偶和籃球，當我們製造「意外」將他們用力摔向地面，會發生什麼事呢？
- 籃球：彈性
籃球在摔落時會短暫變形，卻能迅速恢復原狀，這就是「彈性」。具備彈性的企業能在危機中快速調整，吸收衝擊並強勢反彈。例如，Netflix 在 2008 年金融危機期間，果斷從 DVD 租賃轉向線上串流服務，抓住數位化趨勢，從而實現逆勢增長。
- 花瓶：脆性
薄瓷花瓶看似精美，但經不起任何衝擊，一摔即碎，這就是「脆性」。在商業世界中，許多企業在平時可能看似光鮮亮麗，但一旦遭遇意外，例如市場變動、供應鏈斷裂或政策突變等，就可能瞬間土崩瓦解。例如，2008 年金融危機期間，許多過度依賴高槓桿的金融機構因為缺乏應變能力而破產，這正是脆性的典型表現。
- 泥偶：塑性
泥偶受到衝擊後會變形，無法恢復原狀，這被稱為「塑性」。有這類型特質的企業面對危機時會為了生存，卻應對失當扭曲了核心價值或運營模式。例如，企業為了渡過難關，不惜犧牲產品品質，甚至違背核心理念，雖然短期內能存活下去，卻損害了長期的品牌信任。
如何用「彈性」化解「意外」？
彈性最現實、最殘酷的體現，是財務韌性。沒有穩定現金流的企業或個人，很快的，連是否能生存都會成為問題。
以日本豐田（Toyota）的「即時生產」（Just In Time, JIT）模式為例，這套強調零庫存、準時交貨、降低成本的策略，一度被視為效率神話，引領全球製造業爭相效仿。然而，2020 年疫情期間，這一切都變了。當全球供應鏈因為封控而中斷，許多零件不再能準時送達，「即時生產」的企業反而成了最先「隨時停工」的企業。原來 JIT 模式在極致效率的背後，竟是極致的「脆性」。
這個故事提醒了我們，效率不是萬靈丹，彈性才是危機中的生存之道。
雖然培養彈性需要成本，但「猝死」的代價顯然要高上許多。劉潤所提出的解方，讓讀醫學出身的我真的深有所感，這個解方，是遇到意外，先「救命」；再「治病」；後「養生」。
- 救命：先求能生存
當意外發生時，首要目標是確保能夠生存，不講求完美，只先求能存活。
舉例來說，知名披薩品牌達美樂（Domino’s Pizza）在 2008 年時遭遇金融危機，2009 年又遭逢員工製作不衛生食品的影片風波引發了品牌危機，導致其聲譽受損，達美樂第一時間就採取危機公關，公開承認產品品質問題，並透過社交媒體和聲明向消費者致歉，穩定了市場信心。
- 治病：診斷與修復
生存下來後，就需要開始尋找病因、對症下藥，而對企業來說，就是需要找出問題根源，並採取針對性措施。
延續達美樂的案例，達美樂選擇投入數百萬美元改良披薩配方，推出全新菜單，並公開邀請消費者試吃新產品，成功重建品牌信任度。
- 養生：長期的優化
危機過後，患者需要調養身體，養成優良習慣。對企業而言，則應該痛定思痛，改變運營策略以提升長期韌性。
繼續達美樂的案例，達美樂開始投資數位化轉型，開發線上訂購系統與手機 APP，實現即時配送追蹤，不僅降低營運成本，同時提升了客戶體驗，吸引更多的年輕消費者。
到了 2010 年，達美樂的股價從金融危機時的低點成功反彈，營收顯著成長，成為數位化餐飲的標杆企業之一。
不是最強壯的，也不是最聰明的，而是最適合的才能夠生存。
－里昂﹒麥金森（Leon Megginson），美國商學院教授
⒊ 如何從「不確定性」，到成為「確定性」
還記得我們前面提到的，將薄瓷花瓶、泥偶和籃球三個物件摔向地面的比喻嗎？花瓶脆弱易碎，代表「脆性」；泥偶變形後難以復原，象徵「塑性」；籃球則因受力變形又能快速反彈，展現「彈性」。當時，你是否認為「籃球」擁有的「彈性」，就是企業應對危機時的最佳選擇呢？但如果今天，我們摔向地面的不是籃球，而是一個啞鈴呢？
- 啞鈴：剛性
啞鈴摔向時地面時，不僅不會變形，反而可能會把地板砸壞，這就是「剛性」。具備剛性的企業在面對危機時，選擇的不是適應或妥協，而是嘗試以顛覆式創新直接改變現狀，徹底打破舊有平衡，創造全新局面。
中國有一間專注於發展飛行汽車的中國企業，叫做「小鵬匯天」，這間公司的創始人趙德力從小就熱衷於自己做各種東西。長大後，他在一次偶然看到遙控飛機時，那一刻，他重燃了自己兒時的夢想。10 年後，趙德力打造出了第一款飛行摩托車「筋斗雲」，並以自身性命作賭注，冒著風險終於試飛成功。
時至今日，趙德力已經推出了飛行汽車－「陸地航母」，公司估值也一路攀升，突破 10 億美元，他距離實現兒時的夢想，也許很快就能成為現實。小鵬匯天的故事，趙德力就是以「剛性」，硬生生的砸破汽機車無法飛天的刻板印象，成功飛向屬於自己的一片天地。
在被高度不確定性籠罩的世界裡，我們都希望限制我們的障礙可以柔軟一些。但換個角度思考，如果我們可以選擇讓自己像「啞鈴」 一般堅硬，直接粉碎這面牆壁，也許對我們而言是更有效的應對之道。
巨人過河，以「剛性」粉碎「不確定性」
小鵬匯天的故事，告訴了我們「剛性」的意義：不被危機擊倒，以創新砸出新格局。與籃球的「彈性」不同，啞鈴的剛性在於改變環境。當被不確定性籠罩時，與其被動調整，不如像啞鈴一樣，以創新與決心打破現狀，讓自己成為確定性本身，主動引領時代。
劉潤在書中提出了一個成長的「四大因子」，解釋了為何成長會充滿不確定性，並且這也是個人與企業值得重視的策略框架：
- 結構，是一種機會性變量。
結構改變帶來機遇。比如說，網際網路的出現，重新形塑了我們過去的消費結構，從實體門市早向網路商城，也出現了許多新興的商業機會，包括直播帶貨、電商…等等。能否抓住這波浪潮這個由時代主導的紅利，關鍵在於是否有勇氣放棄舊有安全感，擁抱新的機會。
- 時代，是一種環境性變量。
時代主導長期變局。以台灣為例，在民國 47－55 年（1958－1966）這段時間，台灣迎來了「戰後嬰兒潮」，出生率每年都超過 40%，8 年間誕生逾378萬人口。如今這一代人大多已經面臨大退休潮，老年津貼、老人自住、孤老問題、長期照護等問題都開始逐漸浮現。時代的變遷，往往是緩慢卻難以阻擋的，我們無法選擇出生的時代，只能選擇可以如何應對。
- 意外，是一種隨機性變量。
意外總是難以預測。2021 年，Facebook 宣佈正式更名為「Meta」，但新股票代碼「MVRS」還未生效前，一間名為 Meta Materials（MMATQ）的加拿大公司股價意外飆漲，隨後投資人才發現是名字混淆緊急退場，導致股票又迅速回落。我們可以發現，意外的隨機性幾乎無法提前預測，也總是讓人措手不及，連當事人都難以看清真相。
- 自身，是一種內生性變量。
結構、時代、意外這三種因子都是外部變量，受環境與他人的影響。相對之下，自身則是一種內生性變量，也是唯一可以自控的變量。舉例來說，人工智慧的浪潮席捲而來，我們或許無法引領變局，但可以選擇擁抱變化，讓自己跟得上這波新興的浪潮，像啞鈴一樣利用剛性，成就無比強大的自己，成為可以無懼一切前進的巨人。
成功的關鍵在於勇敢冒險，因為如果你害怕失敗，就永遠無法創新。
－黃仁勳，輝達（NVIDIA）創辦人暨執行長
後記：像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘
總結來說，《進化的力量２》延伸了前作《進化的力量》的論點，更深入的探討面對不確定性時，我們所選擇可以應對的策略。從思考「何為不確定性」開始，到「意外、週期、趨勢、規劃」的四個彎道，到最後重新思考如何「以剛性打破不確定性」，成為時代的確定性。本書也配有許多真實案例與故事，幫助我們重新思考面對不確定性時的底層邏輯。
要真正成為確定性，劉潤說，我們需要像「像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘」。
在《勝算》這篇閱讀心得中，我們曾提到亞馬遜（Amazon）創始人傑夫﹒貝佐斯（Jeff Bezos）所提出的成長飛輪，但其實，亞馬遜能成就今天的規模，也經過許多挑戰。
2000 年，當時正面臨網際網路破沫化所引發的經濟危機，亞馬遜股價暴跌 80%，市場質疑聲浪四起，當時貝佐斯是如何應對的呢？他在《2000 年寫給股東的信》中寫到：「股票市場短期來看是一台投票機，長遠來看則是一台秤重機。」他始終堅信企業的價值最終應該要由「重量」決定，而他也希望亞馬遜能成為可以被秤重的公司，能變得夠胖、夠重、夠結實。
為了落實這個目標，亞馬遜始終貫徹「客戶至上」這條護城河。貝佐斯反覆強調要「把戰略建立在不變的事物上」，因為無論未來怎麼變化，無論迎來什麼危機，消費者想要的，永遠是追求更低價的物品、更快的物流、更多的選擇，這些，是恆常不變的。於是，亞馬遜持續投資「成長飛輪」，通過低價吸引客戶，增加流量帶動銷售，規模經濟降低成本，再反哺低價。這一策略乍看之下非常簡單，卻需要相當長的時間積累。從 1994 年創立到 2015 年實現盈利，亞馬遜用了足足 20 年。貝佐斯以農夫般的耐心，耕耘出一片電商帝國。成長飛輪之所以如此驚人，就在於這些關鍵因子聽起來簡單，好像每個人都做得到，但真正造成彼此之間差異的，是「時間」。
許多成功的案例都告訴我們，成功從來不是一夜成名，而是「百煉成鋼」，例如，股神華倫﹒巴菲特（Warren Buffett） 11 歲開始投資，但他有 90% 的財富都是在 60 歲以後才創造出來的。
不確定性是時代的常態，但也是機遇的溫床。真正的成功者不會逃避不確定性，而是將其轉化為進化的動力。我們需要像哲人一樣思考，洞察週期與趨勢；像農夫一樣耕耘，用時間與紀律積累價值。無論外界環境如何變化，不要輕易恐懼這些不確定性，不要迷戀和競爭對手糾纏，也不要因為錯過風口的機會而扼腕。選擇一條直得耕耘的土地，腳踏實地打造差異化，並且每天不斷地播種、灌溉和除草，持續推動飛輪，為明天做好準備，然後靜待收穫就好。
每天看似不顯眼的改進，只要持續一段時間不懈怠，就能帶來驚人的成果。
－羅賓﹒夏瑪（Robin Sharma），《金錢買不到的財富》
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內容最後更新於： 2025 / 8 / 13，由 Dr. Saturn 更新
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